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- Date Published: 2021. 11. 8.
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A급 직원을 만드는 애플의 ‘동기부여’ 방법은? | 티피아이 인사이트
이들이 직원들을 동기부여하고 성장시키는 방식을 가까이 들여다보면서 … 지키기 어려운 공식을 애플의 사례로 다시 한번 확인할 수 있었습니다.
Source: www.tpiinsight.co.kr
Date Published: 1/14/2021
View: 5672
[인재경영 5대 전략] (1) 동기부여(Motivation) 극대화하라-리더 …
잡스는 애플 직원에게 동기를 부여하고 장시간 일하게 만드는 데 달인이었다.” … 넷플릭스나 픽사 같은 기업이 좋은 사례다.
Source: m.mk.co.kr
Date Published: 1/23/2021
View: 163
제9장 종업원의 동기부여 사례 by 민재 Kim – Prezi
2.성과 업적주의 인사제도의 배격. Y이론:사람은 동기부여와 목표가 있다면 강제성 없이도 업무성과가 향상된다. 일반적으로 고성과를 내는 회사는 철저한 성과주의 시스템 …
Source: prezi.com
Date Published: 6/7/2022
View: 4604
직원들에게 동기부여하는 10가지 방법 (10 Ways to Motivate …
이에 대해 Adrienne Selko 가 쓴 SAFETY LEADERSHIP을 위한 ‘ 10 Ways to Motivate Employees (직원들에게 동기를 부여하는 10가지 방법)에 대해 소개 …
Source: www.safety1st.news
Date Published: 2/9/2022
View: 3527
생산성을 향상시키는 효과적인 동기부여 방법 – 로버트 월터스
업무를 진행하면서 팀원의 실수가 예상될 때에는 적절한 도움을 주어 이끌고, 성공 사례는 팀원들이 모인 자리에서 칭찬하여 해당 직원이 성취감을 느낄 수 있도록 합니다.
Source: www.robertwalters.co.kr
Date Published: 5/30/2022
View: 240
승진이 사라지는 회사, 보상과 동기부여 방식의 대안 – 사람인
수평적 호칭은 유지하되, 레벨 평가로 성장 동기를 부여한다는 방침이다. … A 은행의 사례를 화두로 오늘의 이야기를 하나씩 풀어보려 한다.
Source: www.saramin.co.kr
Date Published: 7/3/2022
View: 6809
“팀원이 팀장 교육” 삼양사, 동기부여의 일상화 | 경영전략 | DBR
1924년 설립된 삼양사는 한국의 대표 장수 기업이자, 설립 후 한 번도 노사 분규를 겪지 않은 안정적인 기업이다. 한국 상장 기업 중 80년 이상의 역사를 지닌 곳은 …
Source: dbr.donga.com
Date Published: 5/28/2022
View: 9873
[동기부여] 존중과 감사가 만드는 성공 기업의 비밀 – 네이버 블로그
이를 증명한 사례 하나를 보자. 대학 기금 마련을 위해 잠재 기부자에게 전화를 거는 콜센터 직원을 대상으로 아담 그랜트 미국 와튼스쿨 경영학과 교수가 …
Source: m.blog.naver.com
Date Published: 2/9/2022
View: 1738
12화 동기 부여는 회사가 책임져 주세요 – 브런치
밀레니얼 · 처음엔 회사가 나에게 동기 부여해주기를 바랐다. · 직장 · 그래서 스타트업에 입사하고 난 뒤 회사에 이것저것들을 요구했다. · 회사에 근로자가 …
Source: brunch.co.kr
Date Published: 8/27/2022
View: 6402
[배진실의 경영 전략] 동기 부여, 리더가 주는 최고의 선물
상기 아마존의 사례는 아마존이 비록 우리가 이상적으로 생각하는 최상의 근로조건, 조직문화를 갖추지는 못했으나 내부 고객인 직원을 끊임없이 동기 …
Source: www.startuptoday.kr
Date Published: 4/15/2021
View: 9802
A급 직원을 만드는 애플의 ‘동기부여’ 방법은?
위기 속에서도 성장 중인 글로벌 기업 ‘애플’
미국 애플스토어 운영 매장 수
271개
스마트워치 시장 內 ‘애플워치’ 점유율
44% (1분기, 카운터포인트리서치 조사)
2020년 M&A 현황
넥스트 VR(Next VR) – 스포츠 엔터테인먼트 콘텐츠 제공
플릿스미스(Fleetsmith) – 기기 관리 및 보안 자동화 서비스
다크스카이(Dark Sky) – 머신러닝 날씨 예보 앱 개발
보이시스(Voysis) – 음성명령 기술
반도체, IT 시장도 피해 갈 수 없던 코로나19 사태에도 꿋꿋이 시장을 지키고 있는 애플은 올해 1분기 전 세계 스마트워치 시장에서 44%에 달하는 압도적인 점유율을 보였습니다. 그뿐만 아니라 다양한 제품군을 직접 보고 체험할 수 있는 공간인 애플스토어 역시 미국 내에 270개가 넘는 매장을 운영하며 여전한 인기를 구가하고 있다는 소식입니다.
그에 반해 마이크로소프트(MS)의 오프라인 매장은 각국의 직영 소매점 80여 곳을 닫고 매출이 증가세에 오르는 온라인에 집중하겠다는 방침을 전했습니다. 코로나19의 여파로 다소 주춤하지만 여전히 순항하는 애플스토어는 애플이 일관되게 신경 쓰는 ‘사용자 경험’의 집약체라고 해도 과언이 아니죠.
경험 중시 성향은 지금의 애플을 만든 CEO의 리더십에 자신의 잠재력을 100% 이상 끌어올린 직원들의 노력이 더해져 실현되었습니다. 자유롭고 혁신적인 한편, 한 기업에 오랜 기간 머무르기보다는 이직을 통해 자신의 몸값과 이력을 풍성하게 하는 실리콘밸리의 풍토와는 달리 애플은 조금 다른 성격을 가집니다.
구글에서 8년간 수백 명의 직원을 관리한 후 애플대학교에서 교육과정을 개발하는 데에 힘쓴 킴 스콧(Kim Scott)은 자신의 저서에서 애플의 독특함을 소개했는데요. 오히려 장기간 같은 자리를 지킨 직원을 우대하며 소중한 인재로 인식하고 그 가치를 인정해 준다는 점을 언급했습니다.
애플은 사람들이 일상적으로 사용하는 컴퓨터, 모바일 기기를 만드는 소프트웨어, 컴퓨터 하드웨어 산업에서도 ‘창의성’, ‘예술성’이라는 표현이 사용될 수 있음을 증명했습니다. 이들이 직원들을 동기부여하고 성장시키는 방식을 가까이 들여다보면서 기업의 문화를 발전시킬 실마리를 찾아보도록 하겠습니다.
애플이 직원을 동기부여하는 4가지 방법
애플은 ‘진짜 웃음을 가진 사람을 찾는다’
애플 소매 부문 직원인 딜란 아담스는 애플 커리어 웹사이트에 올라간 직원은 고용된 모델이 아닌 실제 애플에서 근무하는 직원들이라고 말합니다. 작은 단서에서도 느껴지는 애플의 진정성은 직원 채용 과정에서도 발견됩니다. 일반적으로는 지원자가 애플이라는 기업을 얼마나 잘 알고 더 나아가 실제 제품을 사용해본 감상을 표현하고 담당자는 통찰력을 가늠해보리라는 예상을 해볼 수 있습니다.
물론, 이런 부분을 모두 간과하지는 않지만 애플이 무엇보다 중요시하는 점은 고객, 즉 사람에 대한 이해도가 얼마나 높으며 소통에 대한 진솔하고 열린 태도를 가졌는가입니다. 일반적인 생각과 달리 입사하기 전까지 맥 제품을 써본 경험이 없던 직원이 있을 정도인데요. 직영 오프라인 매장인 애플스토어에서 사용하는 APPLE의 앞 글자를 딴 직원 응대 매뉴얼이 이를 잘 보여줍니다.
Approach customers with a personalized warm welcome
– 따뜻한 태도로 개개인의 고객을 반기며 다가가기
Probe politely to understand all the customer’s needs
– 고객이 요구하는 모든 바를 공손하게 알아보기
Present a solution for the customer to take home today
– 고객들이 집으로 돌아갈 때 가져갈 수 있는 해결책 제시하기
Listen for and resolve any issues or concerns
– 어떤 문제라도 귀 기울여 듣고 해결하기
End with a fond farewell and an invitation to return
– 정겹게 작별 인사를 나누고 재방문을 요청하며 끝맺음하기
애플은 ‘직원과 피드백을 통해 신뢰를 쌓는다’
새로운 고객을 만드는 것 이상으로 기존 고객이 가진 문제점, 걱정을 해결하는 데에 주목하는 애플은 직원들이 해결사가 될 수 있도록 독려합니다. 그 방법으로는 즉각적이고 솔직한 피드백과 동료 사이의 강력한 신뢰 구축을 예로 들 수 있는데요. 애플은 위계적인 요소가 강한 조직이지만, 상명하달식의 보수적인 집단이 아닌, 자신의 자리에서 자신이 할 수 있는 일에 집중하는 성격을 보입니다.
이런 선순환이 가능하기 위해서는 부하직원이 자신의 상부에 막힘없이 의사를 개진하고 그에 대한 피드백을 받는 환경이 조성되어 있기 때문입니다.
애플은 ‘용감한 직원을 만들어 권한을 부여한다’
미국의 화술 전문가 카민 갤로(Carmine Gallo)가 쓴 도서 ‘애플스토어를 경험하라’에는 애플이 자신의 주관을 갖고 적극적으로 의견을 개진하는 직원을 얼마나 중시하는지 잘 나타납니다. 스티브 잡스는 생전에 직원들에게 거침없는 비판을 했고, 팀원들은 명확한 논리에 근거한 리더의 비판을 마주해야 했다고 전합니다.
이런 과정은 직원 각각에게 용기를 불러일으키는 자극이 되었고, 궁극적으로는 건설적인 논쟁을 벌일 수 있는 인재로 성장시키는 원동력이 되었습니다. 그렇게 내실을 쌓은 직원들은 적절한 자율성 및 권한을 보장받고 지속적인 피드백을 통해 창의력을 제품에 투영할 수 있었습니다.
애플은 ‘멀티태스킹형 직원을 양성한다’
애플의 서비스와 제품을 이용하는 것 자체로 트렌드를 따라간다는 인상을 주는 데에는 애플스토어의 몫이 상당했습니다. 애플스토어의 직원들은 기존과 신규 고객 모두를 만족시킬 수 있는 멀티 태스커로서, 자연스럽고 부담스럽지 않게 먼저 말을 걸고, 원하는 바를 잡아낸 후 자신이 직접 도움을 주거나 더욱 빠르게 응대가 가능한 다른 직원을 호출하는 기민함을 보여줍니다.
또한, 대기열 등의 이유로 당장 적극적인 응대가 불가한 경우에는 착석 안내, 팸플릿 제공 등 쾌적함을 유지케하는 방법으로 고객을 적절히 배정시킵니다. 묻는 질문에 답을 하는 소극적이고 기계적인 태도가 아닌, 먼저 이슈를 묻고 해결책을 제안하는 애플의 직원 양성 전략이 잘 드러나는 대목입니다.
2020년 6월 시점으로 사상 최고치 주가를 올리고 있는 애플의 이유 있는 시장 선도는 당분간 계속될 것으로 예측됩니다. 오랜 성장세는 용기와 솔선수범, 멀티태스킹, 활발한 피드백 등 체계적이면서도 유연한 직원 양성이 뒷받침한 덕분이 아닐까 합니다. 다수의 훌륭한 직원이 하나의 기업을 더욱 빛나게 하는 단순하지만 지키기 어려운 공식을 애플의 사례로 다시 한번 확인할 수 있었습니다.
직원들에게 동기부여하는 10가지 방법 (10 Ways to Motivate Employees)
직장내의 만족감은 근로에 있어서 업무의 효율과도 밀접한 영향을 미치는 요인중 하나이다.
13년도 중앙대학교 학술논문으로 제출된 안도희, 김유리저자의 ‘성별, 성격 5요인 및 리더십이 직장인의 직무만족감에 미치는 영향’이라는 논문에 따르면, 직무만족감과 성격 5요인 및 리더십이 성별에 따라 차이가 있으며, 그들의 성별, 성격 5요인 및 리더십이 직장인의 직무만족감에 영향을 미친다고 하였다.
연구에 따르면 남성이 여성에 비해 보다 긍정적인 직무만족감을 지니고 있으며, 성격 면에서도 보다 개방적이며 성실하고 친화적인 것으로 나타났으며, 여성은 남성에 비해 신경증성이 상대적으로 높은 것으로 나타났다.
리더십의 경우에도 남성이 여성에 비해 리더십이 뛰어난 것으로 나타났는데, 특히 리더십의 하위 요인들 중 ‘개념적’ 리더십이 높은 것으로 나타났으며, 직무만족감에 대한 위계적 다중회귀분석결과, 성격 면에서 개방적이고 성실하며 친화적일수록 그리고, 대인관계 리더십이 뛰어날수록 직무만족감이 높은 것으로 나타났다.
그렇다면 여성과 남성 모두에게, 그리고 성격의 차이를 뒤로 하고 회사가 그들의 직무 만족감을 높이기 위해 할수 있는 방법은 어떤 것이 있을까?
이에 대해 Adrienne Selko 가 쓴 SAFETY LEADERSHIP을 위한 ‘ 10 Ways to Motivate Employees (직원들에게 동기를 부여하는 10가지 방법)에 대해 소개하고, 직원들이 자신의 직장에서 만족감을 느끼며 일할수 있는 방법에 대해 함께 고민해보고자 한다.
직원들에게 동기를 부여하는 10가지 방법
미국 노동부에 따르면 2021년 4월기준으로 약 400만 명이 직장을 그만두었으며. 이로 인해 취업자의 2.7%로 취업률이 하락했다고 한다. 이 지표는 2000년부터 이 지표를 추적하기 시작한 이래 가장 높다고 전했다.
아드리엔 셀코는 직원들이 일자리를 떠나는 것을 줄이기 위해 몇가지 방법을 제안했다.
그는 직원들은 단지 사랑을 느끼지 못할 뿐이라고 말했다. 2019년의 한 연구는 오직 3명 중 1명만이 그들이 더 많은 일을 한 것에 대해 마땅히 받아야 할 인정을 받았다고 느낀다고 느낀다는 것을 보여주었다고 말했다.
또한 돈은 여전히 사람들이 직장을 떠나는 이유에 대해 상위권이나 2위에 올라 있다고 한다. 사람들이 그들의 삶을 더 자세히 들여다보고 있고 어떤 사람들은 그들이 직업으로 인한 스트레스에 대해 충분한 보수를 받지 못하고 있다고 결정하기 때문이라고 한다.
그는 연구에 따르면 업무의 자율성이 높은 직원은 전반적인 복지와 높은 수준의 직무 만족도에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났으며, 이것은 사람들이 1년간의 엄청난 자치권을 가지고 사무실로 돌아오기 때문에 특히 중요하다고 말했다.
더불어 고용인의 40%가 탄력적인 근무 환경을 잃기보다는 직장을 떠나겠다고 답한 것을 감안하면 고용주는 이 문제에 주목해야 한다고 말하며, WillsTowerWatson의 2020년 연구에 따르면, ‘직장의 유연성은 직원들이 자신의 복지를 얼마나 높이 평가하는지와 고용주와 함께 있고 싶은 욕구와 밀접한 관련이 있다’ 고 말했다.
이 밖에도 직원들은 그들의 고용주에게 체육시설 이용과 같은 다양한 혜택을 제공받기를 기대한다고 말하며, 직원이 자신의 진로를 개척해갈수 있는 기회를 허락한다면 회사를 퇴사하지 않고 계속적으로 근무하게 될 것이라고 말한다. 실제 설문조사에서 경력 개발 기회에 엑세스할 수 있는 응답자의 75%가 5년동안 근무할 계획이라는 통계내용을 인용하기도 했다.
그리고 고용주와의 신뢰문제가 중요한데, PayScale의 2020년 연구에 따르면, ‘상사가 자신을 신뢰한다고 느낄수록, 직원들은 더 행복해지고 새로운 직장을 더 적게 찾게 된다’고 말했다.
이와 함께 직원 참여를 보장함으로써 직무 만족도를 이끌어 낼 수 있는 중요한 요소는 직장에서 아이디어를 장려하는 것뿐만 아니라 그에 따라 행동하는 것이라고 말하며, 직원들이 팀원들의 가치가 있다고 생각한다면, 더 나은 연봉을 받고도 그만둘 가능성이 적다고 설명했다.
또한 창의성과 문제 해결 능력을 필요로 하는 일, 그리고 재미를 필요로 하는 일은 직원들을 유지시키는 데 도움이 될 수 있다며, 근로자를 적극적으로 참여시키고 창의력을 발휘하도록 장려하는 고용주는 최고 수준의 후보자를 유치하고 충성도 높은 직원을 유지할수 있다고 말했다.
마지막으로 직원들은 회사 이름이 적힌 셔츠를 즐겨 입지만, 이 셔츠를 입는 진짜 이유는 지역 사회 봉사 활동을 위해서라고 소개했다. 그는 미국의 자선단체 스냅샷 직원 리서치에 따르면 설문 조사에 참여한 직원의 71%가 기부 및 자원봉사를 지원하는 문화가 있는 곳에서 일하는 것이 매우 중요하다고 답한 것을 소개하기도 했다.
이 모든 사항을 다 고려하기는 쉽지 않지만, 각 사업장에서 실천할 수 있는 것들을 하나씩 찾아 본다면 직원들이 좀더 만족감을 가지고 업무의 능률을 향상할 수 있게 되지 않을까 하고 기대해 본다.
생산성을 향상시키는 효과적인 동기부여 방법
효과적인 동기부여 방법
사원들에게 동기를 부여하고 이를 안정적으로 유지할 수 있도록 하는 것은 회사뿐만 아니라 사원 개인에게도 매우 중요합니다. 하기에서 동기 부여에 효과적인 사내 정책들을 소개합니다.
직원 교육 활용하기
효고적으로 직원들에게 동기를 부여하기 위해서는 직원 개개인의 성장 욕구를 이해하고 역량 강화를 위한 교육 프로그램을 도입하는 것도 좋은 방법입니다. 커리어 발전이나 직무 관련된 역량의 발전을 추구하는 직원들의 요구를 파악하고 지원한다면 일상적인 업무에서도 높은 동기부여 수준을 유지할 수 있습니다. 주기적으로 구성원 개개인의 커리어 계획을 점검하고 관련된 업무를 할당하거나 유관 부서로 배정하는 등 조치를 취하는 것도 효과적입니다. 직원 교육의 확충은 회사에 대한 충성도를 높이며 직원이 성장할 수 있는 기반을 마련해 기업의 성장을 이끌어 낼 수 있습니다.
격려하는 팀 문화 조성하기
팀원들이 서로 격려하는 환경을 조성하는 것 또한 직원 동기부여의 핵심 전략입니다. 한 구성원이 실수를 하거나 어려움이 생기더라도 격려 해주는 동료가 있다면 어려움을 극복하고 다시 잘해보자는 마음이 들 수 있습니다. 비난이 주를 이루는 조직에서는 팀원 개인이 문제를 공유하지 않고 혼자 고민하기 때문에 사기가 저하될 확률이 높으며, 슬럼프에 빠진 직원을 다시 동기부여하는 것은 쉽지 않습니다. 만약 혼자서 업무를 진행하는 경우가 많은 경우라면, 업무 외적으로 취미 활동을 공유하는 팀을 구성하는 것도 좋은 방법입니다. 사내 행사 및 동호회 활동, 스터디 그룹 등을 통해 소속감을 갖는 팀을 구성하고 격려하는 문화를 만든다면 직장 내 의사소통도 원활히 이루어질 수 있습니다.
업무 효율을 높이는 동기부여 방법
특정 업무는 의욕을 불러일으키지만 다른 업무는 그렇지 않을 수 있으므로 구성원들이 모든 업무에 동기 부여되기란 쉽지 않은 일입니다. 의욕이 생기는 업무에는 업무를 통해 주변인들의 인정을 받거나 성취감을 충족할 수 있는 요소가 포함되어 성공적으로 업무를 끝마친 후 결과에 대한 기대감이 업무에 대한 동기를 불러일으킬 수 있습니다.
다만, 비즈니스 상황에서는 항상 흥미가 가는 업무만 선택할 수는 없으므로 불가피하게 동기부여가 되지 않는 업무를 맡게 될 수 있습니다. 이런 업무 동기부여가 약화되는 업무들은 어떻게 추진력을 얻을 수 있을까요? 하기에서 업무 효율을 높이는 방법을 소개합니다.
의미를 부여하라
스스로의 업무에 목표를 설정하고 의미를 부여한다면 업무를 주인의식을 가지고 이끌어나갈 수 있습니다. 주어진 업무가 자진이 지향하는 커리어에서 어떤 의미를 가지는지 정의하고 전문가로서의 미래를 상상한다면 현재 업무를 즐기는 데 도움이 될 것입니다. 업무 목표를 달성한 후에는 자신의 노력을 칭찬하는 의미에서 자신을 위한 선물을 구매하는 등 스스로의 노력을 칭찬하고 보상하는 시간을 갖는 것도 좋은 방법입니다.
번거롭고 반복적인 업무를 맡게 되어 의욕이 저하된 경우라면 업무 효율성 개선을 통해 생산성을 높일 수 있습니다. 가령 단순한 엑셀 작업은 매크로 구축이나 RPA(Robotic Process Automation)를 통해 효율적으로 처리할 수 있으므로, 매크로 사용법을 숙지한다면 도움이 될 것입니다. 반복적인 작업일지라도 해결책을 모색하는 과정에서 새로운 기술을 숙지할 수 있다는 의미를 부여한다면 보다 효과적으로 업무에 대한 동기를 유발할 수 있습니다.
동기부여를 통해 팀의 사기를 진작해라
관리직으로 승진하게 되면 팀원 관리라는 새로운 업무가 주어지며, 목표 달성을 위해 팀원에게 비전을 제시하고 좋은 성과를 만들어 갈 수 있도록 동기를 부여하는 것이 중요합니다.
팀으로 좋은 성과를 내기 위해서는 리더 혼자서 의욕을 가지고 일하기보다 팀원들의 업무동기를 유발해 서로 시너지를 내는 것이 중요합니다. 팀원들에게 명확한 목표를 제시하고 신뢰를 통해 업무를 진행한다면 팀원들을 동기부여하고 업무 추진력을 높일 수 있습니다. 업무를 진행하면서 팀원의 실수가 예상될 때에는 적절한 도움을 주어 이끌고, 성공 사례는 팀원들이 모인 자리에서 칭찬하여 해당 직원이 성취감을 느낄 수 있도록 합니다.
신규 입사자 온보딩
신규 입사자가 조직에 잘 적응하기 위한 온보딩 과정에서는 동기 부여에 대한 지원이 함께 이루어져야 합니다. 신규 입사자의 경우 기업에 적응하는 과정에서 입사 당시의 동기와 현재 동기에 차이가 생기는 경우가 생길 수 있기 때문에 차이를 좁혀주기 위한 관리가 필요합니다. 경력직일지라도 기업이나 직무 상황에 따라 익숙하지 않은 업무를 마주했을 때 어려움을 느껴 업무 의욕이 저하될 수 있습니다. 온보딩 과정에서는 업무를 배워가는 신규 입사자가 업무에 잘 적응할 수 있도록 시의적절하게 도움을 주면서 지원하는 것이 핵심입니다. 새로운 환경에 잘 적응할 수 있을지 불안감을 갖는 경우도 있으므로 신규 입사자에 대한 관심을 갖고 회사 차원의 노력을 하는 것이 중요합니다. 또한 팀의 일원으로 신규 입사자가 존중받는 느낌이 들 수 있도록 배려한다면 높은 소속감과 함께 동기를 유발할 수 있습니다.
[동기부여] 존중과 감사가 만드는 성공 기업의 비밀
물론 처음엔 기쁜 마음으로 할지 모른다. 크게 힘이 드는 것도 아니고 특별한 기술이 필요한 것도 아니다. 그런데 몇 시간 하다 보면 이런 궁금증이 생길 것이다. ‘대체 이게 뭐 하는 짓이지’, ‘왜 이런 걸 해야 하지’와 비슷한 궁금증을 가질 것이다.
‘의자 옮기기’에서 어떤 의미도 발견하기 어렵겠다고 깨달은 당신은 과연 이 작업을 몇 달이나 할 수 있을까. 과연 며칠이나 버틸 수 있을까.
그래서 우리는 눈여겨봐야 한다. 누군가의 열정을 끌어내는 데 탁월한 사람의 공통점을 눈여겨보란 얘기다. 그들은 상대방의 행위가 타인에게 어떤 가치를 주는지, 상대방이 느끼도록 만들어 주는 데 공을 들인다 . 단지 만족도를 높이고 호감을 얻는 차원이 아니다. 성과와 직결되기 때문이다.
이를 증명한 사례 하나를 보자. 대학 기금 마련을 위해 잠재 기부자에게 전화를 거는 콜센터 직원을 대상으로 아담 그랜트 미국 와튼스쿨 경영학과 교수가 진행한 실험이다. 사실 기업 내에서도 콜센터는 급여가 낮고 스트레스 수치가 높아 이직률이 높기로 유명하다. 이 대학도 다를 바 없었다. 불쾌해 하는 사람들로부터 요청을 거부당할 때가 많아 콜센터 직원들의 이직률이 당연히 높았고 사기는 낮았다.
그랜트 교수가 한 실험은 뭐였을까. 모은 기금으로 장학금을 받은 학생과 콜센터 직원과의 만남을 주선했다. 사실 그때까지 직원들은 모금만 했었지 그것으로 혜택을 받은 학생들을 본 적이 없었다. 시간은 매우 짧았다.
12화 동기 부여는 회사가 책임져 주세요
저는 하고 싶은 일을 하느라 바쁘거든요
일하기 싫어요.
일하고 싶은 회사로 만들어주세요.
밀레니얼 세대가 회사에 적응하는 방법
하고 싶은 일이 제일 중요해요
밀레니얼 세대인 나는 어려서부터 ‘하고 싶은 일을 하라’는 말을 들으며 자랐다. 그래서 무슨 일을 하든 내가 하고 싶은 마음이 드는지, 동기 부여가 되는지가 중요했다. 그건 첫 직장에 들어가서 일을 할 때에도 마찬가지였다.
처음엔 회사가 나에게 동기 부여해주기를 바랐다. 회사의 미션과 비전은 무엇인지, 나에게 무엇을 해줄 수 있는지 회사가 내게 설명해야 한다고 생각했다. 어려서부터 어른들은 내가 왜 학교에 가야 하는지, 왜 좋은 대학에 가야 하는지를 설득해왔기 때문에 그게 익숙했으니까.
특히나 내가 TV에서 보던 ‘직장’이라는 곳은 노동자의 요구 사항을 들어주고 복지 혜택을 제공할 의무가 있었다. 주변 어른들도 항상 ‘호구 되지 말라’면서 자기 권리는 자기가 챙겨야 한다고 신신당부해왔다. 그러니 일하기 좋은 환경을 요구하듯이, ‘일하고 싶은 마음, 동기 부여’ 또한 회사에 당당히 요구하는 건 내게 당연한 일이었다.
회사에서 나에게 뭘 해줄 수 있나요?
그래서 스타트업에 입사하고 난 뒤 회사에 이것저것들을 요구했다. 그러나 뭐 맡겨놓은 듯 요구만 하는 사고방식이 얼마나 어린아이처럼 철없는 생각인지는 금방 알게 되었다. 나는 직장, 직업, 일이라는 개념에 대해서 완전히 모르고 있었다.
회사에 근로자가 이것 저것 요구할 수 있는 것은 물론 당연하다. 회사가 구성원의 꿈을 경청하고 지원하는 것 또한 바람직하다. 하지만 여기서 내가 말하고자 하는 건 ‘바라기만 하고 책임질 생각은 전혀 못했다’는 점이다.
다시 말해 “권리만 알고 책임을 몰랐다”
권리만 알고 책임은 모른다는 것
출처 : YouTube_Jordan B Peterson
(영상 링크)
내가 첫 직장으로 스타트업에 입사하고 느낀 건 ‘회사는 학교가 아니라 일터’라는 것이다. 내가 알던 회사라는 곳은 직원들을 케어하고, 성장할 수 있도록 사내 교육도 제공하며, 일하기 좋은 환경을 만들기 위해 노력하는 곳이었다. 왜냐하면 주변에서 늘 어떤 권리를 챙겨야 하는지에 대해서만 이야기해주었기 때문이다. 그러나 현실에서 회사는 돈을 버는 치열한 일터이고 직원에겐 성과를 만들어내야 하는 책임이 있었다. 나는 그 책임을 직장에 들어가고 나서야 알았다.
그렇게 깨닫고 나니 ‘일하고 싶은 마음’은 오히려 회사가 나에게 요구할 수 있는 내 책임이기도 했다. 회사도 일하기 좋은 환경을 제공해야 하지만, 직원 또한 스스로 동기 부여를 하든 뭘 하든 노력해서 성과를 만들어낼 책임이 있는 것이다.
아마추어가 일을 하지 못하는 수많은 변명을 이야기할 때, 프로는 그냥 한다.
프로는 해야 하는 일이면 그냥 한다.
내가 이전까지 입에 달고 다녔던 말들은 아마추어 같았다.
– 시간이 없어서 못 했어요. 업무량을 조정해주세요.
– 왜 해야 하는지 모르겠어요.
– 제가 하고 싶었던 일이 아니에요.
그 시간에 프로들은 핑계 대지 않고 일을 했다. 누구에게 물어도 그들은 비슷하게 대답했다.
– 영감이 중요하다고? 그런 게 어딨어, 그냥 하는 거지.
– 일을 왜 하냐구요? 그런 게 어딨어, 그냥 하는 거지.
일터에서 스스로 동기 부여를 하지 못하면 팀 전체에 피해를 준다. 내가 스타트업에 입사할 당시 회사 매출은 5억 원 정도였는데 퇴사할 때엔 연매출이 60억 정도로 성장했다. 그만큼 모든 팀원이 성장을 위해 합심해서 뛰어야 하는 게 스타트업인데, 일할 마음이 안 든다는 이유로 뒤쳐져 있으면 그야말로 팀 전체에 피해를 주는 것이다.
어쩌면 동기 부여가 중요한 게 아닐지도 모른다. 동기 부여를 하든 뭘 하든 성과를 만들어내는 것, 그게 프로다.
밀레니얼 세대로서 나에겐 항상 동기 부여가 중요했다. 내가 하고 싶은 일인지, 왜 이 일을 해야 하는지 스스로 납득하지 못하면 도저히 집중할 수가 없었기 때문이다. 내가 프로가 되려면 나중엔 필요 없을지 몰라도, 적어도 지금은 스스로 동기 부여할 수 있어야 했다. 그래서 난 직장 생활에 스스로 동기 부여하는 방법을 찾기 위해 악착같이 노력했다.
권리 따지며 일 안 하는 아마추어,
책임 지고 일하는 프로.
핑계 대지 말고 할 일 하자
처음엔 회사에 불평불만만 늘어놓고, 개선 사항과 권리만 요구하다가 두 달 만에 퇴사하겠다고 얘기했었다. 그때 마음을 고쳐먹은 가장 결정적인 이유는 나에게도 회사의 문제에 대해 구성원으로서 책임이 있다는 걸 깨달았기 때문이다. 대표도 옆에서 같이 야근하고 고생하는 스타트업이기 때문에 더 와 닿았던 건지도 모르겠다. 함께 힘들어하고 있는데 내가 무슨 권리라도 있는 것 마냥 해결을 요구하는 게 철없는 생각이라는 걸 알았다. 같은 구성원끼리 서로 도와 난관을 헤쳐나가는 게 더 성숙한 생각이니까 말이다.
그때부터 나는 스스로 ‘책임’을 지기 시작했다. 문제가 있으면 불평하기 전에 내가 해결할 수 있는 일을 해결했고, 불만을 이야기할 때엔 항상 대안을 가져갔다. 회사에 체계가 없어서 직원의 권리를 못 챙겨주면 내가 체계를 기획해서 제안했다. 이것저것 핑계 대며 일 못한다고 칭얼거리기 전에, 공동의 문제에 대해 책임감을 갖고 대응하기로 마음먹은 것이다.
그러자 동기 부여 문제도 자연스럽게 해결되었다. 어린애처럼 내가 하고 싶은 것만 하려고 하는 게 아니라, 필요한 일이라면 책임감을 느끼고 행동하는 프로의 모습을 본받게 되었다. 어려서부터 ‘하고 싶은 일’만 찾느라 보지 못했던 ‘해야 하는 일’의 무게를 느끼기 시작했다.
동기 부여는 회사가 책임져주지 않는다.
밀레니얼 세대에게 하고 싶은 일을 찾고, 동기 부여를 원하는 건 전혀 잘못되지 않았다. 다만 철없는 밀레니얼로서 나는 서른이 가까워질 때까지도 권리에만 익숙하고 책임에는 미숙했다. 그래서 일을 해야 하는 직장에서조차 ‘일을 하고 싶게 만들어달라’는 권리가 있다고 착각해 요구했다. 하지만 동기 부여는 회사가 책임져주지 않는다.
지금부터는 내가 직장 생활에 어떻게 스스로 동기 부여(Self-Motivation)했는지에 대해 경험과 노하우를 적었다. 나도 아직 모르는 게 참 많지만 적어도 나랑 비슷한 경험을 하고 있는 가까운 사람들에겐 분명히 도움이 될 거라고 믿는다.
직장 생활에서 스스로 동기 부여하는 방법
다섯 가지 키워드를 뽑아보았다.
1. 우선순위 : 포기할 수 없는 핵심가치를 찾아라.
2. 커리어 디자인 : 내가 이 일을 왜 하는지, 지금의 경험이 어떻게 도움될지는 남이 알려주지 않는다.
3. 밸류 체인 : 내가 회사에, 시장에, 사회에 어떤 영향을 끼치는지 알아야 보람을 느낀다.
4. 책임 떠맡기 : 쓰레기가 보이면 내가 먼저 치운다. 이제 여기는 내 방이니까.
5. 업무 방법론 : 일을 잘해야 재미도 붙는다.
1. 우선순위
포기할 수 없는 핵심 가치를 찾아라.
사람마다 동기 부여에 영향을 끼치는 핵심 가치는 다르다. 누구는 야근이 많을 때 동기를 잃을 것이고, 누구는 도전적인 과제 없이 지루한 업무만 반복될 때 동기를 잃을 것이다. 우리가 먼저 할 일은 동기 부여에 중대한 영향을 끼치는 내 핵심 가치가 무엇인지부터 파악하는 일이다. 여기서 주의할 점은 ‘동기를 잃게 만드는 자잘한 것들’ 말고 핵심 가치만 추려내야 한다.
이것도 싫고, 저것도 싫고, 다 싫어요
직장이라는 곳이 완벽하지 않을 수도 있다는 걸 먼저 인정하자. 예를 들어서 내가 다닌 스타트업은 일이 많아서 매일 야근하고 주말에도 일했다. 대신 나에게 중요한 핵심 가치는 더 많은 경험과 성장이었다. 그래서 일이 많더라도 그 부분은 감수하고 대신 일하는 만큼 성장할 수 있다는 것에 만족했다. 그 정도 업무량은 내게 일을 못할 정도로 ‘중대한 요소’까진 아니기 때문이다.
김 행복씨, 어디 있나요?
반대로 내 친구는 워라밸(Work and Life Balance)이 중요했다. 그 대신 업무가 루틴하고(반복적이고) 단순해서 지루했지만 감수하고 다녔다. 그 친구에게 크리티컬한 요소는 재미나 성장이 아니라 워라밸이었기 때문이다.
만약에 그 친구가 워라밸도 중요하고 업무도 창조적이며 재밌어야 하는 사람이라면 일하기 힘들 수 있다. 둘 다 포기할 수 없을 만큼 본인에게 중요하다면, 둘 다 만족하는 직장을 찾아야 한다.
하지만 이것도 좋고, 저것도 좋은 훌륭한 직장에 들어가기는 참 어렵다. 좋은 회사는 누구나 들어가고 싶어 하고, 뛰어난 인재들이 몰리기 때문이다. 그래서 대부분은 상대적으로 부족함이 있는 여러 회사들을 거치며 커리어를 쌓는다.
그래서 내가 본 뛰어난 사람들은 ‘이것도 싫고, 저것도 싫어요’처럼 불평하지 않는다. 왜냐하면 자신이 커리어 패스의 한 과정 속에 있다는 걸 알기 때문이다. 그들은 대개 직장에서 무엇을 얻을 수 있는지, 무엇이 부족한지를 알면서 선택한다. 하지만 큰 고민 없이 직장을 선택한 사람들은 자신이 어떠한 과정 중에 있는지 모르기 때문에, 지금 직장에서 최선을 찾는다. 이것도 개선되어야 하고, 저것도 개선되어야 하고, 불만 투성이다.
즉, 제대로 일에 몰입하고 스스로 동기 부여하고 싶다면
1) 커리어를 디자인하고
2) 지금은 그 과정 중에 있다는 것을 인지하자.
3) 모든 직장이 완벽할 순 없다는 걸 받아들이자.
2. 커리어 디자인
내가 이 일을 왜 하는지, 지금의 경험이 어떻게 도움될지는 남이 알려주지 않는다.
현대 사회에 평생직장이 없어진다는 말은 10년 전부터 들어왔다. 한 회사에 20년씩 머무는 시대가 지나가고 여러 회사를 껑충껑충 뛰어다니며 내 몸값을 올려야 하는 시대가 되었다. 기대수명인 100살까지 살려면 은퇴 이후에도 무슨 일을 할지 미리 대비하지 않으면 안 되는 현대 사회에서 커리어 디자인, 커리어 설계는 이제 흔한 단어다.
이젠 회사에서도 직원들의 5년, 10년 커리어 패스(Path)를 걱정해주지 않는다. 우리는 각자가 자신이 걸어갈 길을 관리해야 한다. 솔직히 말하자면 나는 커리어 디자인을 실패했다.
어? 이 길이 아니네.
퇴사를 결심하게 된 것도 커리어 디자인을 잘못했기 때문이었다. 내가 하는 일이 다음 스텝에 도움되지 않다는 걸 깨닫고 완전히 동기를 잃어버렸다.
처음엔 나름의 커리어 계획을 가지고 있었기 때문에 야근이 많은 것도, 복지 혜택이 적은 것도 충분히 이해할 수 있었다. 이 회사에서의 경험이 나를 성장시키고 내 커리어를 레벨업 시킬 거라는 생각이 있었기 때문이다.
하지만 이 직장에서의 커리어가 별로 경쟁력 있지 않을 거라는 사실을 깨닫고 나자 전혀 일할 마음이 안 생겼다. 그만큼 커리어 디자인이 동기 부여에 큰 영향을 끼치는 것이다.
그래도 재직 중에는 나름 일과 회사에 몰입도가 높은 편이었다. 다음 스텝에 대한 고민이 상대적으로 적었던 또래들은 더 힘들어했다. 현재의 고난과 시련에 대한 당위성이 떨어지기 때문이 아니었을까 싶다. 그래서 난 ‘내가 왜 이 회사를 선택했고, 이 선택이 앞으로의 길에 어떻게 도움되는지’에 대해 명확해야 한다고 생각한다. 그냥 하고 싶어서 하는 일이라거나 좋아서 하는 일 정도의 당위성보다는 현실적이지 않을까?
3. 밸류 체인
내가 회사에, 시장에, 사회에 어떤 영향을 끼치는지 알아야 보람을 느낀다.
신입 물이 안 빠졌을 때 난 회사에서 시키는 일만 잘하면 될 줄 알았다. 솔직히 내 회사도 아닌데 회사가 잘 되는 것보단 내가 잘 되는 일에 더 관심이 많았다. 그래서 시키는 일 잘하고 빨리 승진하려면 어떡해야 하는지만 고민했다. 다행히 얼마 못 갔다. 잘 되는 건 커녕 일에 치여서 육체와 정신이 불타는 번아웃(Burn-out)을 겪었기 때문이다.
신입일 때는 간단한 일도 간단하게 못한다. 처음 하는 일도 많고 긴장하느라 쉬운 일도 제대로 못했다. 그래서 잘하고 싶지만 따라주지 않는 내 머리와 몸에게 좌절하고 만다. 그러면 전형적인 ‘한 치 앞’ 밖에 못 보는 신입사원 완성이다. 일에 치이고 사람에 치이는 직장 생활이 쏜살처럼 3개월, 4개월- 지나가고 나면 내가 뭘 했는지도 모르게 된다.
그러니까 우리는 지금 주어진 일에만 집중할 게 아니라, 내가 하는 일이 무슨 의미인지를 정확히 알아야 한다.
그래야 비록 작은 역할일지라도, 소소한 업무일지라도 가치 있다는 걸 느낄 수 있다.
하지만 대부분 자기가 하는 일이 무슨 의미인지 물어보면 얼추 대답할 수 있을 것이다. 영업 사원은 제품을 실제로 고객에게 파는 일을 한다고 할 것이고, 마케터는 고객의 구매 욕구를 끌어내는 일을 하는 등등 각자 업무의 역할과 의미에 대해 자기만의 정의를 잘 설명하리라.
나 그거 아는데?
다 아는 것들이구만
그렇다면 자기 일의 가치를 크게 느끼는 사람과, 잘 체감하지 못하는 사람의 차이는 무엇일까?
포인트는 자기 직무가 뭐하는지만 아는 게 아니라
회사의 밸류 체인에서 어떤 의미가 있는지, 시장에서 어떤 의미가 있는지까지 아는 것이다.
※ 밸류 체인(Value Chain)이란 쉽게 얘기하면 기업에서 고객에게 가치를 제공하기 위해 투입하는 모든 프로세스를 의미한다. 자동차 엔진을 개발하고, 차체를 조립해서, 고객에게 홍보하고, 판매/배송하는 등의 모든 과정이 밸류 체인이다.
즉, 우리 제품/서비스를 만들어내기 위해서 이 회사에 어떤 업무들이 진행되고 있고, 내가 그 속에서 어떤 파트를 담당하는지 아는 게 첫 번째다. 이에 대해서는 이 글(스타트업에서 그렇게 일하면 안 돼)을 참고하도록 하자.
나아가 자기 업무의 가치를 크게 느끼기 위해서는, 우리 회사의 제품/서비스가 시장 안에서 어떤 의미가 있는지까지 알아야 한다.
예를 들어 우리 서비스를 홍보할 때, 내가 하는 홍보 업무가 브랜딩에 기여하고 판매 실적을 높일 수 있다는 건 누구나 알 것이다. 하지만 그냥 홍보 업무가 무슨 의미인지 이해하는 식이거나 회사에서 홍보팀이 뭘 하는지 정도 아는 건 동기 부여 수준이 낮다. 제대로 일에 몰입하려면 홍보팀 차원에서 생각할 게 아니라 기업가 차원에서 사고해야 한다.
내 이전 직장에서는 예비 창업가를 대상으로 창업 전반의 프로세스를 교육했다. 만약 자기 직무에서만 생각한다면 우리 서비스는 그냥 말 그대로 예비 창업가에게 창업의 A to Z를 교육하는 서비스일 것이다. 하지만 기업가 차원에서 시장 안에 우리 서비스가 어떻게 포지셔닝하고 있는지 이해한다면 우리 서비스에 대한 홍보 문구도 달라지고, 동기 부여도 전혀 달라질 것이다.
Ex. 이전까지 성장하는 기업에 대한 투자 얘기 따위만 있고 , 창업 런칭하기 이전의 ‘ 예비 단계 ’ 에는 체계적인 교육 / 지원이 없었습니다 . 그래서 우리는 BM 특강 , 사업계획서 특강처럼 파편화된 강의만 존재했던 것을 체계화하여 아이템 발굴부터 런칭까지 7 단계로 정리했습니다 . 왜냐하면 실제로 예비 창업 단계에서 창업이 망하는 가장 큰 이유가 , 창업에 대한 체계가 없어서 자원을 허튼 곳에 낭비하기 때문입니다 . 예를 들어 시장도 없는 제품을 만들어놓고 홈페이지 홍보에 돈을 쓰는 식이죠 . 우리는 창업 런칭 이전의 이 예비 창업 단계에서 체계적인 교육을 통해 창업 실패 리스크를 줄이고 있습니다 .
이 시장 안에 다른 플레이어들이 어떻게 해왔고, 우리는 어떻게 다르게 하고 있는지, 우리 서비스가 왜 가치 있는지 이 정도 수준 이상으로 이해하고 있어야 한다. 그러면 당연히 자기가 하는 일에 대해서 ‘전 그냥 홍보 담당인데요’가 아니라 ‘국내 예비 창업 단계의 교육 시장을 혁신하고 있어요’라고 말하지 않을까?
기업이 먼저 우리 회사가 얼마나 가치 있는지, 어떤 미션이 있고 비전이 있는지 설명해준다면 더할 나위 없이 좋겠다. 하지만 지금은 직원으로서 우리가 어떻게 스스로 동기 부여하는지에 대해 말하고 있기 때문에, 개인이 할 수 있는 노력에 대해서만 적겠다. 회사도 미션과 비전을 제시해야 하지만, 직원도 회사의 가치를 탐색하고 찾아내야 하는 게 글의 요지다.
4. 책임 떠맡기
쓰레기가 보이면 내가 먼저 치운다. 이제 여기는 내 방이니까.
이번 파트에서 말하려고 하는 ‘책임 떠맡기’는 정말 개인의 선택에 달렸다. 내키는 사람만 하면 된다.
책임 떠맡기라 함은 회사 안에 문제가 있을 때 그 문제의 책임을 다른 사람에게로 돌리는 게 아니라 내가 먼저 나서서 떠맡는 걸 의미한다. 그러니까 다른 팀의 문제라든가, 경영진의 문제라 할지라도 말이다. 그러니까 이 파트는 상황에 따라 전혀 다를 수 있다. 하지만 나 같은 경우엔 직장과 내가 만드는 서비스에 최고 수준으로 동기를 끌어올리는 베스트 방법이었다. (작은 조직이었기 때문에 가능했던 것도 있다)
처음 스타트업에 입사했을 때 회사엔 문제가 많았다. 질 좋은 서비스를 만들고 매출을 키우는 게 중요하다 보니 상대적으로 조직 문화나 복지, 체계를 잡는 일들은 후순위로 밀렸다. 사실 이렇게 초기 스타트업에서는 야근도 하고, 체계 없이 주먹구구식으로 일하는 게 더 효과적일 때가 많다. 하지만 그땐 몰랐다.
큰일났다. 언제 탈출하지?
그러다 보니 입사하자마자 회사에 불만이 쌓여만 갔다. 제대로 된 신입 교육도 없고, 문서를 정리하는 정해진 양식도 없고, 일이 처리되는 프로세스도 없다니 충격이었다. 그래서 경영진에 이것도 문제고, 저것도 문제라고 이야기하면서 개선되었으면 좋겠다고 열심히 피드백했다. 그러나 쉽게 개선되지 않았다. ‘이게 회사냐’고 생각하면서 도저히 일할 마음이 나지 않았고 탈출해야겠단 생각밖에 들지 않았다.
난 당연히 ‘경영은 경영진의 몫’이라고 생각했었다. 그래서 문제가 있으면 그 문제 담당자한테, 이를 테면 인사 담당자에게 혹은 CEO에게 일에 대한 처리를 요구했다.
Never feels ‘That’s not my job’
– Netflix
불행인지 다행인지, CEO랑 매일 함께 야근한 덕분에 생각은 금방 바뀌었다. 문제를 누가 해결하든 무슨 상관일까? 사무실에 쓰레기가 버려져 있고 내가 치울 수 있다면 내가 치워버리면 되는 거 아닌가. 비록 그게 내 업무도 아니고, 내 권한도 아니지만 말이다.
그래서 내 권한에서 해결할 수 있는 문제는 내가 해결했다. 내 권한 밖의 문제는 대안을 생각해보고 경영진과 공유했다. 오케이 하면 시행하는 거고 아니다 싶으면 경영진이 해결하든가 조치를 취하면 됐다. 난 조직 구성원으로서 내 회사라고 생각하고 문제에 대한 높은 수준의 책임을 지고자 했다. 그러자 완전히 관점이 달라졌다.
회사에 있는 문제들은 나와 팀원들이 같이 해결해야 할 과제이지, 더 이상 회사에 요구하고 불평불만할 대상이 아니었다. 회사에 요구하더라도 불평만 하는 게 아니라 같이 해결 방법을 고민해야 하는 과제라는 걸 깨달았다. 그러자 회사에 대한 책임감과 애착이 생겼다.
동기 부여를 위해서가 아니더라도 이러한 책임 떠맡기는 두 가지 장점이 더 있다.
1) 결국 나를 위해서 하는 일이다.
: 회사에 정해진 양식이 없어서 매번 팀원들이 만드는 각각의 자료를 취합하기가 어렵다면? 회사에 양식을 정해달라고 떼쓰기 전에 내가 양식을 만들어서 컨펌받고 배포하면 된다. 당장은 내가 할 일이 늘지만 장기적으로는 일이 줄어들고 내가 편하다. 양식 통일 같은 기본적인 업무뿐만 아니라 다양한 일들도 마찬가지다. 나는 문제 해결을 위해 반짝 일을 더 한 대신에, 시간이 갈수록 일이 줄었다. 내가 일하기 편한 환경으로 싹 바꿔놨기 때문이다.
2) 회사에서 힘이 생긴다.
: 누군가의 골칫거리 문제를 해결한다는 건 그 문제에 대한 의사결정에 참여하는 것과 같다. 경영진이 해결하고 싶은데 손대지 못하는 문제를 내가 해결한다면 나는 경영에 참여하는 꼴이다. 회사에 내가 만든 규칙과 양식, 매뉴얼들이 늘어나면 다른 구성원들은 경영진이 아니라 나를 찾아온다. 내가 만들었기 때문이다. 이렇게 나의 의사결정권이 늘어나면 자연히 회사 안에서 원하는 포지션을 가져갈 수 있다. 난 내가 해보고 싶은 걸 다 해봤다. 승진도 하고 팀장도 하고 PM도 하고 영업도 하고 강의도 하고 심사위원도 하고 책도 썼다. 먼저 나서서 했기 때문이다.
내 일이 아닌 문제들에 대해서 책임을 떠맡는 것, 그것은 내가 스스로 일과 직장에 동기 부여하는 데에 가장 큰 영향을 준 비법이다.
5. 업무방법론
일을 잘해야 재미도 붙는다.
일을 더럽게 못하면 당연히 하기 싫어진다. 일을 잘하는 건 기본 중에 기본이다.
신입사원이 업무 실력을 향상하는 가장 좋은 방법은 자기만의 업무방법론을 만드는 것이다. 그리고 일이라는 것은 대부분 비슷하기 때문에, 이미 시중에는 업무방법론에 대한 학습 소스들이 많이 있다. 기본적인 사항들을 폭넓게 학습하며 그중에서 내게 맞는 방식을 찾아야 한다.
특히 나는 융통성 있게 빨리 적응하는 그런 편이 아닌지라 고생을 많이 했다. 대신 난 무슨 일을 하든 첫 2개월이 지나고 나면 남들보다 빠르게, 더 높게 성장한다. 공부든 취미든 일이든 마찬가지였다. 나름의 노하우는 처음 2개월 동안 일하는 방법 자체에 대해 고민하면서 계속 새로운 방법을 시도해보고, 나에게 맞는 방법을 찾는 것이다. 즉, 나만의 업무방법론을 만든다.
업무방법론에 대해서는 이 글(일 잘하는 사람들의 Task관리법)을 읽어보면 좋다.
일을 더 효율적으로 빠르게 끝내는 것에 대해서는 이 글(스타트업에서 왜 레버리지를 안 해?)을 읽으면 좋다.
정리하자면…
동기 부여는 회사가 대신해주지 않는다.
밀레니얼 세대로서 항상 ‘하고 싶은 일’인지 아닌지를 따지며 살아왔다. 그래서 일을 할 때에도 동기 부여가 중요했다. 만약 일에 동기 부여가 잘 되지 않는 문제가 있으면 회사에 동기 부여까지 요구했다. 마치 그게 내 권리인 것처럼 말이다.
이 회사를 내가 왜 다녀야 하는지 설득해보세요
안 그러면 퇴사할 거예요
하지만 최고의 기업에서는 항상 최고의 인재를 찾고, 아마추어가 아닌 프로들을 채용한다. 프로들은 알아서 Self-Motivation하고 능동적으로 문제를 해결하지, 자신의 일을 남에게 떠넘기지 않는다. 그들은 권리를 따지기 전에 먼저 책임을 지고자 한다. 제대로 된 프로가 되고 싶다면 나 또한 그렇게 돼야 한다.
내가 당신에게 왜 월급을 줘야 하는지 설득해보세요
안 그러면 해고할 거예요
동기 부여는 회사가 대신해주지 않는다. 하고 싶은 일이나 자아실현은 자기가 알아서 하라. 회사는 돈을 버는 곳이다. 나는 그걸 뼈저리게 느꼈다.
그래서 내가 하고 싶은 건 무엇일까
나는 프로가 되고 싶은 걸까?
아니면 돈 많이 주고 칼퇴하는 직장에 다니고 싶은 걸까?
좋아하는 일과 해야 하는 일의 비중은 얼마가 적당할까?
해야 하는 일만 하다가 인생을 낭비하게 되진 않을까?
행복은 어디에 있을까?
그래서 내가 하고 싶은 건 무엇일까?
아직 잘 모르겠다.
하지만 멈춰 서서 고민할 필요는 없다.
인생 겁나 짧으니까.
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[배진실의 경영 전략] 동기 부여, 리더가 주는 최고의 선물 < 오피니언 < 오피니언 < 기사본문
사진=게티이미지뱅크
오늘날의 아마존을 있게 한 힘
이커머스(E-Commerce)와 클라우드 분야의 글로벌 강자 아마존에게는 2개의 상반된 수식어가 따라다닌다. 바로 미국 경제지 <포브스> 선정 ‘최고 직장’ 최상위권, 세계 최대 직장 평가 사이트 글라스도어 ‘최악의 직장’이다. 회사의 외부 고객에게는 최고의 회사, 그러나 내부 고객인 직원에게는 힘든 회사로 유명하다.
아마존의 현재의 모습을 보면 누구나 ‘엄지 척’을 하지만, 아마존은 실상 1994년 설립 이래 20년간 정보기술(IT) 인프라에 엄청난 돈을 투자하면서 적자에 적자를 거듭한 처절한 생존 경쟁을 한 회사다.
오늘날의 아마존은 내부 직원들에게 극강의 효율성과 생산성을 중시하면서 조직 전체에 성장, 발전 그리고 전진을 요구한 결과물이기도 한다. 2018년의 일이지만 전국경제인연합회 주관 ‘미국 혁신기업 벤치마킹 연수단’이 미국 아마존의 시애틀 물류센터를 방문했을 때, 현장에서의 노동생산성이 한국의 2배 수준이 되는 것을 보고 혀를 내둘렀을 정도로 아마존은 노동생산성이 높다.
필자는 아마존이 ‘최악 직장’이자 ‘내부 고객에게는 힘든 회사’라는 사실은 팩트이며 개선할 사항이 많이 있다고 판단한다. 다만, 여기서 한가지 주목할 사항이 있다. 최근 아마존 기술 부사장 출신 콜린 브라이어(Colin Bryar)와 디지털미디어 부사장 출신 빌 카(Bill Carr)가 발간한 <순서 파괴(Working Backwards)>에 의하면, 아마존은 내부 직원에게 동기 부여라는 무기를 가지고 회사를 이끌고 있다.
아마존 전경. (사진=아마존)
익히 알다시피, 아마존은 2004년 프리미엄 배송 서비스 ‘아마존 프라임’을 론칭하면서 미국의 온라인마켓의 기본 개념을 송두리째 바꿔 놓았다. ‘더 나은 품질, 더 나은 가격, 더 빠른 배송’이라는 고객 니즈에 충실하면서 통상 2주 걸리는 온라인 배송을 2일로 단축하며 미국의 이커머스 시장을 석권했다.
‘아마존 프라임’은 기획에서 출시까지 불과 석 달 만에 시장에 나온 것으로 유명하다. 이 과정에서 회사는 직원들에게 끊임없이 더 나은 발전을 요구하고, 적극적으로 동기 부여 함으로써 자천 타천으로 스스로 동기 부여된 직원들의 피와 땀으로 ‘아마존 프라임’을 완성시켰다.
이 과정에서 직원들이 스스로 퇴사한 경우도 있었지만, 꿈을 실현하고자 동기 부여된 직원들이 끝까지 남아서 초기 ‘아마존 프라임’을 출시하고, 이후 계속 회사를 성장 발전시키고 있다.
상기 아마존의 사례는 아마존이 비록 우리가 이상적으로 생각하는 최상의 근로조건, 조직문화를 갖추지는 못했으나 내부 고객인 직원을 끊임없이 동기 부여시키고, 스스로 또는 회사로부터 동기 부여 받은 직원들이 회사를 계속 꾸준히 성장 발전시킬 수 있다는 사실을 보여준다. 이번 칼럼에서는 동기 부여로 성과를 창출한 또 다른 사례와 회사에서 직원들을 동기 부여할 수 있는 여러 방안을 함께 고려해 보고자 한다.
동기 부여를 통해 고성과를 유지한 조직의 사례
사진=게티이미지뱅크
필자가 근무한 회사에는 2개의 영업 조직(영업팀 A, 영업팀 B)이 있었다. 영업팀 A와 영업팀 B는 모두 회사의 주력 상품을 판매하는 영업팀으로 구성원의 자질, 역량, 교육, 자부심 및 팀원의 사기가 대단한 조직이었다.
두 팀 모두 매년 영업목표를 초과 달성해 두툼한 인센티브를 챙겼다. 그러나 필자가 재직하던 어느 회계연도 2/4분기부터 전혀 예상하지 못한 영업환경 변화가 발생해 연초에 설정한 영업목표를 달성하기 어려운 상황에 직면했다.
이러한 급박한 변화에 영업부서 A와 B는 전혀 상반된 조치를 취했다. 영업팀 A는 회사를 설득해 연간 영업 목표를 연초 설정한 영업목표대비 80%로 대폭 하향 조정했다(80%만 달성해도 영업 인센티브를 그대로 지급하는 조건). 영업팀 B는 급박한 상황에도 불구하고 연초에 설정한 영업목표를 그대로 유지했다.
영업팀 B 팀원들의 반발이 거셌지만 회사는 영업팀 B 팀장의 건의를 받아들여 연초 목표를 그대로 유지하기로 했다. 회계연도 연말에 가서 보니 2팀의 영업실적은 의외의 반전의 결과를 보여줬다.
연간 영업목표를 80%로 대폭 하향한 영업팀 A의 실적은 비참 그 자체였다. 목표를 80%까지 하향 조정했음에도 새로운 목표 대비 70%밖에 달성하지 못했다. 연간 목표를 그대로 유지한 영업팀 B는 연초에 세운 영업목표 100%를 달성했다.
무엇이 두 팀의 영업실적을 극명하게 갈라놓았을까? 영업팀 A는 올해 목표 달성은 이미 물 건너 간 것으로 판단하고 팀원들에게 별다른 조치를 취하지 않았다. 이미 목표를 80%로 대폭 하향 조정했으므로 팀원들이 이 수준은 무난히 달성할 것으로 믿어 의심치 않았다. 팀장 및 팀원 스스로 무장해제했다. 목표달성을 위해 회사 및 팀장은 팀원들에게 별다른 동기 부여를 하지 않았다. 팀원들도 스스로 동기 부여하지 않았다.
반면, 영업팀 B는 절박했다. 회사를 설득해 회사가 할 수 있는 최대한도의 프로모션을 새롭게 도입하면서 팀장은 코칭과 피드백을 강화하는 등 팀원들을 밀착 지원했다. 목표달성을 위해 팀원들을 동기 부여하고, 팀원들 스스로 동기 부여할 수 있게끔 도왔다.
상기 사례에서 필자는 많은 것을 느꼈다. 조직원들을 동기 부여하고 또한 팀원 스스로 동기 부여 하는 것을 도운 조직의 파워는 대단했다. 그것은 바로 고성과조직(High Performing Organization)으로 가는 지름길이었다.
조직과 팀원을 동기 부여하는 방안
지금 이 시간에도 많은 사람들이 이야기한다. 돈(경제적 가치)이 사람들을 움직이게 하는 가장 좋은 힘이며 최고의 동기 부여다. 과연 그럴까? 듀크대학교 경제학과 교수이자 행동경제학의 대가 댄 애리얼리(Dan Ariely)는 지난해 6월 출간된 저서 <마음이 움직이는 순간들>에서 감사와 인정, 돈이 아닌 마음을 담은 형태의 보상이 직원들을 동기 부여하고 업무 몰입도를 향상한다는 것을 강조한다.
이 책에서 그는 IBM 직원들을 대상으로 재미있는 실험을 했다. 일에 대한 보상으로 돈(현금), 칭찬, 피자 쿠폰을 지급한 결과, 생산성 상승효과는 각각 4.9%, 6.6%, 6.7%로 나타났다. 실험결과는 현금으로 인센티브를 지급한 집단의 성과향상이 가장 저조했다.
여기에 더해 실험 2일 차에는 현금보상 집단의 경우, 아예 아무런 보상도 지급하지 않은 집단에 비해 생산성이 무려 13.2%나 낮게 나왔다. 상기 실험의 결과는 우리가 사회생활을 하거나, 조직에서 일을 할 때, 칭찬(감사), 인정 그리고 마음이 담긴 형태의 보상이 사람의 생각과 행동을 움직이고, 동기 부여 한다는 가장 평범하지만 깊이 있는 생각을 하게 한다.
이제 이 내용을 바탕으로 조직 내에서 리더로서 1) 구성원들을 동기 부여하고 2) 스스로 동기 부여 하게끔 리드하면서 3) 조직을 고성과조직으로 이끄는 핵심방안 5가지를 생각해 보자.
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첫 번째는 ‘공유’다. 가능한 한 조직의 비전과 전략 그리고 조직의 나아가는 방향을 많이 공유한다. 공유의 의미는 단순한 정보의 공유를 뛰어넘어 비전, 전략, 그리고 사업계획을 실현하기 위해 우리 부서와 팀이 실제로 해야 하는 일을 공유하는 것이다.
큰 그림(Big Picture)을 본 사람은 그 자체로 동기 부여된다. 비전, 전략, 큰 틀의 사업계획을 보게 될 경우, 스스로 조직과 자신을 일체와하고 스스로 동기 부여와 몰입감이 향상된다. 상기 아마존의 경우, 업무는 힘이 들지만 비전, 전략, 사업방향과 일치된 직원들이 동기 부여된 대표적인 케이스다.
두 번째는 ‘참여’다. 전략 및 사업 계획을 마련할 때, 가능한 한 구성원들을 전략 및 사업계획 수립에 참여시키는 것이다. 참여한 사람은 참여하지 않은 사람에 비해 업무를 대하는 태도가 판이하다.
이는 사업계획 실행에 방관자로 참여하는 것이 아닌 동반자로서, 파트너로서 행동하는 것을 의미한다. ‘아마존 프라임’을 설계할 당시, 현업에 있는 대부분의 인력이 계획 수립에 참여했을 것으로 추정된다. 참여가 동기 부여와 실행력을 높인다.
세 번째는 리더의 코칭과 피드백이다. 코칭 중에서도 인정과 칭찬을 바탕으로 한 코칭과 피드백이다. 주기적 그리고 정기적 코칭과 피드백은 구성원 스스로 업무를 돌아볼 수 있게 하는 원동력이다.
힘이 들수록, 상황이 어려울수록, 코칭과 피드백은 중요하다. 간섭과 억압이 아닌 인정과 칭찬으로 코칭과 피드백을 진행하라. 또한, 진정 중요한 벽난로 대화(Fireplace Chat)처럼 커피 한 잔 가볍게 하면서 캐주얼하게 그리고 기분 좋은 대화를 자주 하는 것 또한 좋은 코칭과 피드백 설천 방안이다.
네 번째는 위임과 전결이다. 조직 내에서 가능한 한 권한의 위임과 전결을 폭을 넗혀라. 위임과 전결은 구성원의 독립성을 키운다. 권한이 커진 만큼 책임 또한 커진다. 구성원 스스로 일을 하게 한다. 위임과 전결은 조직의 슬림화(Slim)를 촉진한다.
사진=게티이미지뱅크
다섯 번째는 보상이다. 보상에는 급여인상 및 인센티브 지급과 같은 직접보상과 프로젝트 및 테스크포스(Task-Force) 참가 기회 제공, 단기 및 중기 파견근무, 다양한 교육기회 제공 등 구성원의 성장을 위한 간접 보상이 있다.
성과에 따른 공정한 보상은 직원들을 움직이게 하는 동인이다. 여기에서 항상 우리가 염두에 두어야 할 사항은 직원 성장을 위한 간접 보상에도 많은 배려를 해야 한다는 사실이다. 성장을 위한 배려는 그 무엇보다도 강력한 동기유발 요인이다.
구성원 스스로 움직이게 하는 선물
어느 조직에서든 업무에는 많은 스트레스와 압박이 따라온다. 그러나 일의 의미를 찾고, 내가 이 일을 좋아하고 스스로 하고 싶어 할 때 성과는 극대화한다. 리더는 구성원으로 하여금 재미있게 스스로 일할 수 있게 동기 부여 할 수 있다.
이 5가지 방법만으로도 조직의 팀원, 구성원으로 하여금 신바람 나게 일할 수 있는 동인을 제공할 수 있다. 동기 부여 된 조직은 스스로 성과를 창출한다. 동기 부여는 리더가 조직에 제공하는 최고의 선물이다.
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[스타트업투데이=편집부] [email protected]
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